積蓄能量多年的新能源潮水，在2024年升級成滔天巨浪，并順勢拍向了一眾豪華品牌。在這個過程中，不管是“老牌貴族”，還是“后起新秀”，似乎都很難抵擋這股順勢而來的能量。

來自全國乘聯(lián)會的數(shù)據(jù)顯示，2024年前11個月豪華品牌的市場零售量下滑4%，整體市場份額回落至12.1%。

在整體受挫的市場中，如果不能固守銷量，那么跑贏競爭對手、實現(xiàn)份額增長也是一種值得肯定的結(jié)果，就像本文的主角——林肯汽車，其市場占有率從2024年初的2.0%提升至當(dāng)前的2.6%，在豪華品牌普遍下滑的態(tài)勢下實現(xiàn)份額提升。

具體來看，林肯旗下的多款車型在2024年均取得了顯著的市場成績：明星產(chǎn)品冒險家在豪華緊湊型SUV市場銷量位居第五，僅次于寶馬X1、奧迪Q3、奔馳GLB和雷克薩斯NX，其中冒險家電混版車型銷量占比達(dá)35%；另一重磅產(chǎn)品航海家2024年銷量同比增長12%，其增長率在豪華中型SUV中名列前三；林肯Z銷量增幅超過30%，林肯Z電混版車型的銷量占比超過30%……

這些數(shù)據(jù)反映了林肯在產(chǎn)品布局上取得了重要成功，更支撐起林肯品牌在面臨市場巨浪時能夠迎浪而行。

2025年已經(jīng)到來，但是市場競爭局勢并沒有因為進(jìn)入新的一年而有所改變，甚至有繼續(xù)升級的可能。對此，林肯中國總裁賈鳴鏑有著清醒的認(rèn)識，“2025年的開局比想象中要慘烈，價格戰(zhàn)愈演愈烈。對于要長期發(fā)展的品牌來說，這個價格戰(zhàn)的意義不大，無論如何刺激，沒有購買力的人還是沒有，但參與了價格戰(zhàn)，就對品牌有傷害。”

這句話其實很殘酷，但也正是當(dāng)前豪華汽車市場的真實寫照。此外，從賈鳴鏑的發(fā)言中還能看出，盲目跟隨市場降價的豪華品牌，只會被市場裹挾住一起陷入泥潭，在掙扎中下沉。在這種情況，如何穩(wěn)住品牌、穩(wěn)住份額、穩(wěn)住用戶，就成了豪華品牌破局的題中之義。

事實上，林肯品牌也正是將“穩(wěn)”作為貫穿全年工作的主線。賈鳴鏑表示：“2025年，我們希望把‘穩(wěn)’作為林肯的標(biāo)簽，外部市場卷，林肯要用‘穩(wěn)’對抗卷，先做好穩(wěn)，穩(wěn)住自己的市場地位，然后下一步穩(wěn)中求進(jìn)。”

至于這個“穩(wěn)”該如何釋義，賈鳴鏑引用了知名網(wǎng)絡(luò)游戲《王者榮耀》中的兩句話：一句叫“猥瑣發(fā)育，別浪”，強(qiáng)調(diào)在市場環(huán)境復(fù)雜的情況下，林肯汽車要保持冷靜，不盲目跟風(fēng)，穩(wěn)步發(fā)展；另一句是“穩(wěn)住，我們能贏”，試圖傳遞出對林肯品牌未來發(fā)展的信心，以及與用戶共同面對挑戰(zhàn)的決心。

那么，在具體執(zhí)行層面，首先，林肯汽車會聚焦于目標(biāo)用戶，將品牌價值更清晰地傳遞出去。

在林肯汽車的調(diào)研中，其用戶畫像主要有三個特點：其一，林肯用戶追求駕控、安全和舒適豪華的乘坐體驗；其二，他們比較注重生活品牌，在社會中擁有較高的地位或者擁有正在上升的事業(yè)。

也許這樣說可能比較抽象，但是有個數(shù)據(jù)最能反映出林肯用戶與眾不同，那就是林肯用戶往往喜歡周末出行，且出行距離在所有豪華品牌用戶中最遠(yuǎn)，平均距離超過200公里，這體現(xiàn)出林肯用戶對高品質(zhì)出行體驗有著更高的追求。

在整個2024年，林肯汽車的品牌主張是“傳世豪華，優(yōu)雅從容”，單從字面意思上就能顯示出這是極好的事物。但是，在賈鳴鏑看來，這一表述有點過于復(fù)雜，在普通消費者看來，這種表達(dá)甚至有些曲高和寡，所以在2025年，林肯汽車將會簡化其品牌溝通策略，力圖以一種更接地氣、更貼近用戶的方式傳遞其品牌價值。

這其中，“穩(wěn)”字就是價值濃縮出的含義之一。“因為安全也好，駕控也好，乘坐也好，尊貴豪華，大家用的差不多，現(xiàn)在這個環(huán)境里面我們求的是‘穩(wěn)’。而且林肯本身乘坐感、駕駛感，包括這個品牌的感覺，我覺得還比較符合這個字。”賈鳴鏑表示。

據(jù)GBHS消費者調(diào)研報告，林肯是2024年前三季度唯一一個品牌好感度持續(xù)增長的豪華品牌。在保值率方面，林肯三年保值率為57.58%，在美系品牌中表現(xiàn)突出，多款車型在細(xì)分市場名列前茅。與用戶一起穩(wěn)定前行，只會讓林肯汽車更加穩(wěn)。

其次，在產(chǎn)品策略上，林肯汽車會選擇有差異化的競爭方式。

在動力方向上，林肯汽車會繼續(xù)深耕燃油車市場，并堅守其高端定位。賈鳴鏑表示：“我始終認(rèn)為將來動力是兩個方向，純電和燃油。燃油往中間走就是弱混和插混，純電往中間走是增程。在我加入林肯時，福特已經(jīng)在走弱混的路線，我個人認(rèn)為福特在策略上覺得沒有必要走強(qiáng)混路線。”

而在具體的產(chǎn)品力競爭上，林肯汽車不會盲目追求技術(shù)上的“大而全”，而是聚焦自身優(yōu)勢，打造差異化競爭力。例如，林肯不會將新能源、車機(jī)系統(tǒng)、智能駕駛作為核心賣點，但會通過本土合作的方式確保這些領(lǐng)域不成為短板。

事實上，由于智能電動汽車在近兩年發(fā)展迅速，對傳統(tǒng)豪華品牌造成了嚴(yán)重沖擊，在這個過程中，一眾原本站在高處的豪華品牌不得不陷入“該怎么辦”的迷惘，進(jìn)而在選擇中亂出牌，迷失了自己。

對于林肯汽車來說，當(dāng)前最重要的是找回自己，尤其是在巨變的市場中，揚長避短要比取長補短有效得多。賈鳴鏑表示：“我把短板給補了，但補的還是我短板，我不可能把短板補成長板。我在做品牌的時候還是要揚長，然后通過取長來避短。”

在2024年，林肯通過推出冒險家木蘭特別版、林肯Z騎士特別版以及領(lǐng)航員伯爵特別版等一系列SVP車型，進(jìn)一步滿足了消費者對于個性化和高情緒價值的需求，與其他豪華品牌形成了鮮明的差異化特色。在2025年，林肯汽車將會持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，但會保持一種比較穩(wěn)健的步伐，通過搭載新技術(shù)來提升用戶的產(chǎn)品體驗。

再次，在渠道與服務(wù)方面，林肯汽車會通過更精細(xì)化的管理，讓用戶感到更有價值。

在渠道方面，具體有三大舉措：其一，推動門店轉(zhuǎn)型升級原本林肯汽車在全國擁有133家4S店，但在激烈的市場競爭中，這些數(shù)目的4S店已經(jīng)不足以應(yīng)對局勢，所以林肯汽車正著力通過布局1S、2S的模式提高其渠道覆蓋率，力圖將具備服務(wù)能力的網(wǎng)點增加至180家，更好地服務(wù)用戶；其二，輕量化運營，鼓勵經(jīng)銷商發(fā)展衛(wèi)星店，降低運營成本，提高運營效率，甚至可以降低投資標(biāo)準(zhǔn)，將投入控制在150萬元以內(nèi)，廠家方面還提供補貼支持；其三，渠道下沉，將銷售網(wǎng)絡(luò)拓展至絕大多數(shù)四五線城市，而在浙江等富裕區(qū)域，甚至要將渠道下沉至縣級。

在補足渠道的同時，林肯品牌還將著力加強(qiáng)一線管理。

長期以來，林肯經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)管理上比較粗放，一是靠進(jìn)口，單純通過進(jìn)口車型的魅力吸引用戶，二是靠國產(chǎn)，國產(chǎn)化過程中通過降低成本和售價，吸引了一部分美系車擁躉。但是，在這兩大業(yè)務(wù)消化完池子里的用戶后，很難再外延吸引更多的用戶，或者說其他品牌的用戶。具體說來，林肯經(jīng)銷商缺乏對銷售線索的系統(tǒng)性跟進(jìn)體系，而林肯方面也缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)性支持體系。

舉幾個例子，之前林肯對經(jīng)銷商的銷售支持人員，只管每個與問經(jīng)銷商還差多少臺完成任務(wù)，但不能幫助經(jīng)銷商完成銷售方面的賦能或支持；經(jīng)銷商遇到了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，但林肯方面的支持人員只管提供多少產(chǎn)品，不管解決產(chǎn)品問題。

所以，“現(xiàn)在現(xiàn)場所有其他問題，你們?nèi)齻€（市場、銷售、售后）一起解決掉，你們解決不掉，總部來派人支持你，但是你不能說這不是你的事兒。”賈鳴鏑表示。

其實，只要一線管理抓住了，那么林肯的戰(zhàn)略就穩(wěn)住了。在2024年，隨著管理能力的提升，林肯在豪華燃油車的市場占有率上，一季度是2.0%，二季度是2.3%，三季度提高至2.4%，已經(jīng)超越了保時捷。

寫在最后

林肯的成功并非偶然，而是其長期堅守品牌價值、深度洞察消費者需求的結(jié)果。秉持“豪華自有其道”的品牌理念，林肯聚焦高端市場，通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，林肯有望在2025年的市場競爭中繼續(xù)保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，為中國消費者提供更加卓越的美式豪華體驗。